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J’utilise mon rétroviseur mais je préfère regarder devant moi

J’utilise mon rétroviseur mais je préfère regarder devant moi

Coaching paca pour les managers et leurs équipes

Les experts en management nous rabâchent les oreilles depuis deux générations avec des slides du genre :

Feedback du manager : « Tu n’as pas réussi à… » >> PAS BIEN !

Feedback du manager : « Bon travail, bravo ! » >> BIEN !

Et si, aujourd’hui, on avait (enfin !) trouvé plus efficace que le feedback, même positif ?

Commenter ce que notre interlocuteur a fait, en positif ou en négatif, fait partie de notre culture. Au travail, à la maison, avec nos amis, partout, nous faisons des retours sur les expériences des autres.

Sollicités ou non, les managers ne peuvent s’empêcher de faire un bilan des événements survenus au sein de leur périmètre de responsabilités. Avec plus ou moins de savoir-faire, ils se croient obligés de partager la façon dont ils jugent telle ou telle action individuelle ou collective.

Héritage d’une époque où le chef était celui qui savait mieux faire que ses collaborateurs, nombreux sont encore les cadres qui se contentent de dire à leurs subordonnés si ce qu’ils font est plutôt bien ou plutôt pas bien.

Un peu comme un maître d’école qui distribue les bons et les mauvais points…

 

ET SI, PLUTOT QUE DE REGARDER DANS LE RETROVISEUR, ON REGARDAIT DEVANT ?

Imaginez maintenant un monde dans lequel votre entourage, au lieu de porter un jugement sur ce que vous avez fait, vous suggère simplement des façons différentes de faire pour la prochaine fois.

Imaginez un monde dans lequel, au lieu de commentaires positifs ou négatifs sur vos réalisations, vous recevez une abondance de nouvelles propositions d’action.

Imaginez une vie dans laquelle vos interlocuteurs, en se concentrant davantage sur votre futur que sur votre passé, vous permettent d’ouvrir un peu plus vos perspectives.

Voilà ce que propose l’outil feedforward. Il ne s’agit plus « d’alimenter en retour » (feed-back) mais bien d’alimenter « pour la suite » (feed-forward).

Autrement dit, si vous faites un feedforward à votre interlocuteur (h/f), vous ne regardez pas derrière ce qu’il s’est passé. Vous lui offrez simplement une ou plusieurs propositions de solutions pour l’avenir tout en ajoutant qu’il n’a qu’à mettre de côté celles qui ne lui parlent pas.

Par exemple :

« Et si tu commençais par la fin, ça changerait quoi ? »

« La prochaine fois, je te propose de lui téléphoner plutôt que de lui écrire. »

« Au prochain match, je t’invite à regarder dans quel sens la balle de ton adversaire tourne. »

Simple en apparence mais pas si facile à appliquer au début. Nos esprits sont tellement conditionnés pour sanctionner ou récompenser qu’il nous faut faire un effort, au départ, pour modifier notre approche.

Pour nos cerveaux habitués à la carotte et au bâton, il est souvent plus facile de porter un jugement sur ce que l’autre a fait que d’imaginer comment il pourrait faire autrement pour atteindre son objectif et le partager avec lui, sans en rajouter.

Et pourtant, les raisons d’adopter l’outil feedforward sont nombreuses :

1) On peut changer le futur, pas le passé

Le feedforward permet de se focaliser sur un futur positif plutôt que sur un échec passé.

Les athlètes sont habitués à visualiser le coup idéal ou la course parfaite à venir, quelles que soient leur situation et leurs récentes difficultés.

En donnant à nos collaborateurs, nos élèves ou nos enfants des idées sur comment ils pourraient être encore plus performants, on augmente leurs chances de réussir ce qu’ils entreprennent.

2) Centré solutions

Même formulé de manière constructive, le feedback se révèle souvent un tremplin pour évoquer les erreurs, les difficultés ou les problèmes.

Le feedforward, lui, est presque toujours perçu de manière positive car il est centré sur les solutions, pas sur les problèmes.

3) Peut être fait même quand on ne connaît pas la personne

Un feedback est plus facile à faire quand on connaît la personne à qui on le destine, surtout quand il comprend une part de critique.

Pour un feedforward en revanche, nul besoin de proximité avec son interlocuteur. Il suffit juste de connaître le sujet concerné.

Par exemple, si vous souhaitez améliorer votre sens de l’écoute, presque tous les leaders sont en mesure de vous donner des idées pour progresser dans ce domaine.

Le feedforward est ainsi perçu de manière beaucoup plus objective que le feedback.

4) Dope la performance individuelle et collective

En remplaçant quotidiennement le feedback par le feedforward pendant plusieurs semaines, il peut arriver que vos anciens schémas de pensée et de réflexion commencent à se transformer.

Vous remarquerez peut-être que, peu à peu, vous êtes de plus en plus centré(e) sur l’existence de solutions futures que sur les difficultés du passé.

Vous changerez probablement de regard, portant un peu plus votre attention vers l’avant que derrière. Et lorsque cette habitude comportementale est ancrée à l’échelle d’une entreprise, les avantages du processus de feedforward deviennent collectifs.

L’entreprise développe alors une culture managériale axée sur les solutions et les résultats, orientée vers l’action, tournée vers l’avenir, foncièrement proactive et responsable.

 

« L’utilisation du feedforward a certainement un impact positif pour celui qui le reçoit, mais surtout, il change totalement la perspective pour celui qui le donne.

En l’utilisant, je me suis senti bien : je n’étais plus dans le rôle d’un juge inquisiteur mais dans celui d’un conseiller bienveillant.

Et cette bienveillance change tout dans le rapport humain, qui s’établit alors vraiment de manière constructive. »

Stéphane Herlicq, Président de Sanitval – Mougins (06)

 

Comme beaucoup d’outils propres à la posture de manager coach, le feedforward, pour être efficace, doit être pratiqué intensivement plutôt que d’être compris dans la théorie.

C’est pourquoi le feedforward est expérimenté et rodé de nombreuses fois pendant et entre les séances de coaching que je propose à mes clients (pour en savoir plus).

Comments (6)

  1. benay veronique
    Sep 24, 2015

    merci pour cette superbe synthèse qui fait bien comprendre le travail du coach, ses avantages et la liberté ressentie pour le manager de se concentrer sur les options futures. Je partage cette approche.

  2. Sep 24, 2015

    Merci Véronique pour ton… feedback ! 😉
    Je t’embrasse
    Laurent

  3. Pascal Bardet
    Déc 1, 2015

    Je partage totalement cette analyse qui place la pensée positive au milieu du jeu, le savoir c’est bien, en prendre réellement conscience et le faire c’est encore mieux !!

  4. bailly
    Fév 1, 2016

    Cet article est très intéressant, mais où est passé la dimension stratégique du responsable qui consiste à garder son poste et son statut, sans jamais pouvoir donner les moyens de la réussite à ses collaborateurs, car rappelons le nous évoluons sur un marché concurrentiel qui l est de manière macro eco, mais aussi micro et à ce jour je pense que la plus grande part de concurrence se trouve au sein même de l organisation.
    Peu de structure valorise une approche collaborative, où serait partagées les responsabilités mais surtout les bénéfices et résultat….
    Cet article rêvait un sens où la stratégie de différentiation individuelle n aurait pas d’existence, hors nous avons tous l expérience que le monde du travail ne tend pas vers cela.
    Mais il est intéressant de constater que cette perspective fait rêver….

  5. Fév 1, 2016

    Merci Pascal ! La pensée positive est effectivement concernée tout comme la responsabilité de chacun à participer à la recherche de solutions. Bonne journée, Laurent

  6. Fév 1, 2016

    Merci Bailly pour ce partage. Effectivement, comparativement aux entreprises pyramidales avec beaucoup de niveaux hiérarchiques et d’échanges top-down, il y a encore peu d’organisations qui favorisent la culture collaborative… mais il y en a !
    Dans ces organisations (qui ne sont pas seulement des startups), le profil de manager que vous décrivez est hors jeu. Simplement parce qu’on vit dans un monde où le fait d’en savoir plus que les autres n’est plus LA clé du développement. Pour survivre dans un environnement de plus en plus complexe, les organisations prennent conscience qu’elles ont besoin que toutes leurs ressources humaines se mobilisent. Par conséquent, elles recherchent de plus en plus des managers capables de développer l’intelligence collective.