Comment conduire le changement en profitant de la digitalmania ?
La déferlante digitale envahit en effet tous nos espaces et donne parfois l’impression d’une course en avant sémantique : « entreprise numérique », « digital RH », « marketing digital », « révolution du big data », « digital stress », « croissance digitale », « digital native »…
Tous les métiers y passent : du e-commerce au e-learning, du e-support au e-marketing. Certains grands groupes ont créé la casquette « digital working » au sein de leur fonction RH. Et le métier de CDO (Chief Digital Officer) a le vent en poupe.
Pas une semaine ne s’écoule sans nous abreuver de dizaines d’articles et de commentaires sur les innovations apportées par le numérique et la transformation radicale qu’elles génèrent au sein des organisations.
Autant d’occasions qui rappellent à ceux qui n’utilisent toujours pas de compte Twitter (dont je fais partie) qu’ils sont des « HBI » (has been irrécupérables).
Le digital, c’est comme le développement durable : d’abord on en parle et puis après on voit…
Beaucoup d’entreprises se félicitent de mettre en oeuvre une révolution numérique.
Le 14 septembre dernier a, par exemple, été remis le prix du DRH numérique de l’année par l’ANDRH (Association Nationale des DRH).
C’est la BNP Paribas International Retail Banking qui a été choisie pour sa stratégie de transformation digitale.
Le prix des nouvelles pratiques numériques, quant à lui, a été remporté par Air France pour sa plate-forme consacrée au leadership « My Learning Executive ».
Enfin, le prix du projet numérique est revenu au CNRS pour son « référentiel des structures et des personnes ».
Le trio de tête est donc composé d’une grande banque, d’Air France et du CNRS : bon, on est loin de l’entreprise agile là, non ?! 🙂
Sans vouloir remettre en cause tout le mérite de ces 3 organisations, force est de constater qu’il y a mieux pour symboliser l’entreprise apprenante, orientée action et résultats et qui adapte ses processus pour mieux se réinventer…
« La technologie n’est qu’un outil.
Pour arriver à travailler ensemble, la culture est l’élément le plus important »
Bill Gates
Hasard (?) des calendriers, 24 heures seulement après l’événement ANDRH, le rapport commandé par le ministère du travail concernant l’impact de la transformation digitale sur la vie professionnelle a été rendu public.
Bruno Mettling, son auteur, est également DRH (d’Orange). Entouré d’experts et de témoins, il confirme l’importance de l’impact du numérique sur le travail en général.
Le rapport précise notamment à quel point le numérique crée et va continuer de créer de nouveaux métiers tout en rendant obsolètes de très nombreuses compétences. Il pointe également la multiplication de nouvelles organisations et formes du travail, qu’il s’agisse de salariat ou non.
Surtout, il relève que le numérique génère la fin du style de management « Command & Control ».
Car, et c’est là tout l’enjeu du numérique à mon sens, la véritable transformation qui est en marche ne concerne pas tant les outils technologiques que la culture d’entreprise elle-même.
Oui, les nouvelles technologies de l’information représentent un formidable levier d’évolution vers l’entreprise agile. Elles facilitent la transversalité, le travail en mode projet, la gestion agile d’équipes temporaires ou le management d’équipes distantes.
Mais il ne suffit pas de mettre en place un outil de travail collaboratif pour changer la culture d’une organisation.
Même révolutionnaire, l’outil peut aussi être utilisé comme un excellent prétexte au statu-quo managérial.
« Nos commerciaux sont hyperconnectés, voyez comme on transforme notre manière de travailler ! »
Très bien mais en quoi cela développe-t-il la capacité de l’entreprise à innover, s’adapter et gagner à terme ?
« La façon dont on met en oeuvre les outils influence souvent les résultats bien plus que l’outil lui-même. »
Alain Cardon (Coaching d’équipe – Eyrolles)
Comment conduire le changement
Le coaching d’équipe et le coaching d’organisation s’adressent à ceux qui aspirent à faire évoluer en profondeur leur culture d’entreprise, c’est-à-dire leur façon de travailler collectivement au service d’un objectif.
De même qu’un Chief Digital Officer agit comme accélérateur de la transformation numérique de l’entreprise, je me définis comme catalyseur de la transformation culturelle des entreprises que j’accompagne :
– Emergence d’options radicalement nouvelles et imprévues,
– Développement de la créativité (l’essai-erreur),
– Augmentation de la circularité des échanges au détriment du traditionnel « top-down »,
– Implication de tous les membres de l’équipe de manière paritaire,
– Culture du résultat immédiat, de la mesure des performances et du partage des informations à grande échelle…
…Autant d’éléments développés aussi bien dans un processus de coaching d’équipe que dans celui de digitalisation de l’entreprise.
Comment conduire le changement est une question auxquelles les méthodes directives et les planifications ne peuvent pas répondre.
Pour gérer la complexité, je crois que de plus en plus d’entreprises vont se tourner vers une approche systémique afin de faciliter leur transformation.
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