Quand on parle innovation, on pense souvent nouvelles technologies, nouveaux services, voire nouveaux modèles économiques mais rarement innovation managériale. Pourquoi ?
Que nous faut-il pour changer le mode de management de nos entreprises ?
Combien de salariés désengagés supplémentaires faut-il, alors qu’il y en a déjà 90% (1) ?
Combien de nouveaux burn-outs faut-il, alors qu’on estime déjà qu’il y a près de 3 millions d’actifs en risque élevé (2) ?
Combien de temps allons-nous encore accepter de perdre notre vie à essayer de la gagner ?
Combien de fois allons-nous encore entendre « c’est-pas-de-ma-faute-c’est-le-système-on-a-toujours-fait-comme-ça ! » pour commencer à bouger ?
On parle souvent de conservatisme en politique mais la majorité des entreprises françaises peut, elle aussi, se targuer d’avoir à peu près le même mode de gouvernance qu’il y a un siècle. Les directions générales prônent la prise de risque, le courage, l’audace, la créativité mais que changent-elles à leurs pratiques managériales ?
Sur les principes du taylorisme, les entreprises sont encore largement structurées par métiers, le pouvoir décisionnel est centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée et leur bon fonctionnement est soumis au strict respect de procédures sous le contrôle de l’autorité hiérarchique.
Un mode de fonctionnement qui a parfaitement répondu aux besoins des entreprises tant qu’on était dans un monde linéaire et relativement prévisible. Mais qui se révèle contre-productif dans un environnement en mutation permanente.
EXPIRATION, INSPIRATIONS !
Certains l’ont compris plus tôt que les autres à l’instar de Thierry Gaillard, Président de Carambar & Co. Au siège et dans les usines, cet adepte des innovations managériales a mis en place toutes les 6 semaines une réunion intitulée « ça se discute » où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Son mode de gouvernance pourrait se résumer ainsi : « 80% des décisions sont prises en dehors du Codir ».
A l’étranger aussi, beaucoup d’entreprises expérimentent des formes de management 3.0, c’est-à-dire acentral, horizontal et responsabilisant. Autant de pratiques qui constituent aujourd’hui une source inépuisable d’inspiration(s).
En Australie par exemple, l’éditeur de logiciels Atlassian a adapté (comme Google) une pratique initiée par le groupe 3M, l’inventeur des Post-It : les employés qui le souhaitent peuvent consacrer un jour par semaine à travailler sur des projets de leur choix, au sein de l’entreprise mais bien en dehors du cadre hiérarchique.
Aux Etats-Unis, le groupe industriel SRC Holdings Corporation est à l’origine d’un mode de gouvernance appelé « l’Open Book Management ». Pour responsabiliser ses 1 200 salariés, l’entreprise leur permet d’accéder aux principales données habituellement réservées aux directions financières et aux dirigeants. Il ne s’agit pas seulement ici d’être transparent mais aussi de former le personnel à la stratégie globale de l’entreprise. En comprenant mieux les règles du jeu et la réalité sous-jacente, les cadres et les non cadres se sentent ainsi davantage impliqués dans le fonctionnement de leur entreprise, contribuant ainsi à sa rentabilité.
Au Brésil, dans l’usine Fiat de Betim, les ouvriers n’ont plus de pointeuses. A la place, ils doivent à l’embauche appuyer sur un bouton vert s’ils sont de bonne humeur, sur un bouton orange s’ils ne se sentent pas motivés ou sur un bouton rouge s’ils rencontrent un grave problème. Appuyer sur un bouton rouge donne lieu à une rencontre avec son manager et avec un responsable RH afin de savoir ce qui ne va pas. En amont, les managers ont reçu une formation pour aider efficacement les salariés qui en éprouvent le besoin.
On nous a donné le droit de décider par nous-mêmes et ça fait toute la différence
Cette phrase a été prononcée par un salarié de l’entreprise SOL, basée en Finlande. Dans ce groupe de nettoyage industriel de 11 000 salariés, les opérationnels organisent effectivement leur travail entre eux. Personne pour distribuer leurs tâches ou contrôler leur travail. Leurs managers peuvent ainsi concentrer presque tout leur temps sur le développement commercial. Et ça fonctionne plutôt bien : le groupe familial réalise une croissance à deux chiffres depuis…22 ans.
A Dallas, Richards Group est la plus grande agence de publicité indépendante des Etats-Unis. Afin de garder l’âme d’une startup, ce mastondonte d’un milliard de dollars de CA s’attache à supprimer tous les privilèges accordés à la hiérarchie. Dans cette entreprise, les directeurs travaillent dans des bureaux similaires à ceux de leurs collaborateurs (sans porte) et le nombre total de niveaux hiérarchiques dans le groupe est égal… à 3 !
L’EFFET PAPILLON DU COLIBRI
Quelle que soit l’ampleur des chantiers à venir, je crois, par expérience, beaucoup plus à l’impact des micro évolutions qu’à celui des révolutions annoncées.
Lorsqu’on demandait à Pierre Rabhi pourquoi il avait choisi d’appeler son mouvement pour un monde plus équitable « Les Colibris », il racontait cette histoire issue d’un conte amérindien :
Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Les animaux terrifiés observaient, impuissants, le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes d’eau dans son bec pour les jeter sur le feu. Le tatou, agacé par ses agissements dérisoires, lui dit : « Colibri ! Tu n’es pas fou ? Tu crois que c’est avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ? » « Je le sais, répondit le colibri, mais je fais ma part. »
Que peut apprendre cette légende à ceux qui ont envie de faire bouger le monde de l’entreprise ? Doivent-ils nécessairement attendre que l’entreprise soit au bord de la faillite et que son PDG se convertisse soudainement aux principes du management délégatif ?
La plupart des managers et des professionnels RH que je connais ont plein d’idées pour développer l’agilité de leur organisation. S’ils ne les mettent pas en application, c’est par peur de la réaction de leur hiérarchie, de leurs collaborateurs, de leurs pairs…
Pourtant, qu’est-ce que cela donnerait si ces hommes et ces femmes suivaient leur intuition ? Mettraient-ils en péril l’entreprise dont ils font partie ou contribueraient-ils à développer un mode de gouvernance plus adapté à ses enjeux ?
Si chacun faisait sa part, à son poste, ça donnerait quoi comme résultat ?
De nombreux exemples d’entreprises célèbres (Google, Zappos, Orange, 3M…) nous rappellent qu’elles ont bâti une partie de leur succès en autorisant l’innovation au plus grand nombre de salariés. Cette pratique a notamment permis à un agent d’entretien de proposer l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtel pour éviter les dépenses d’électricité. Et lorsqu’une idée a des résultats positifs, elle se répand plus vite qu’on ne le croit. L’effet papillon vaut aussi pour l’innovation managériale.
Isaac Getz (3) le dit lui-même, le seul modèle de management, c’est qu’il n’y a pas de modèle !
A chaque entreprise de créer le sien et à chacun de faire sa part pour.
Toute vérité passe par trois stades : en premier lieu, on la ridiculise, en deuxième lieu, on s’y oppose violemment, enfin, on l’accepte comme si elle allait de soi
Arthur Schopenhauer
(1) Résultat pour la France de l’enquête Gallup State of The Global Workplace 2023.
(2) Les chiffres du burn-out en France par l’OCM (Observatoire des Compétences Métier)
(3) Co-auteur du best seller « Liberté & Cie », professeur de leadership et conférencier à l’ESCP Europe
Vous souhaitez adapter votre mode de management à vos enjeux ? C’est par ici !
Chaque personne dans l’entreprise peut participer à l’évolution du mode de management en allant vers plus de collaboratif. L’apport de chacun permettra d’enclencher un changement qui deviendra une évidence au fil du temps. Plus de participatif dans le management permettra de mieux intégrer les jeunes générations qui ne demandent qu’à être associées à la vie de l’entreprise.
Effectivement Jacques, les jeunes générations sont d’ailleurs à la pointe en matière de management collaboratif. Les initiatives fleurissent dans les entreprises pour que les plus jeunes deviennent de véritables vecteurs de transformation (Cf. article Les Echos d’aujourd’hui)
En tant que DRH, je suis convaincue que l’entreprise qui crée les conditions pour libérer l’énergie des collaborateurs gagne en performance en contribuant au développement de ses collaborateurs et donc à son développement…
les permissions et les protections données aux collaborateurs génèrent de la puissance dans une entreprise mais la peur est effectivement un frein majeur ! Et si la peur était étroitement liée à l’estime de soi ?
Merci Nathalie pour votre témoignage. Oui, la peur est liée à l’estime de soi, qu’on soit d’ailleurs salarié ou employeur. Je trouve intéressant d’observer que plus un dirigeant s’autorise à ne pas savoir, à avoir tort ou à échouer, plus ses collaborateurs sortent des sentiers battus pour réinventer leur métier.